“Mi scusi ma io perché dovrei pagarla? Lei, che valore apporta?“ Ecco questa potrebbe essere la domanda che un imprenditore potrebbe rivolgere a un capo del personale o, se vogliamo darci un tono
internazionale, a un HR Manager o Director o CHRO che dir si voglia.
E cosa sarebbe in grado di rispondere il responsabile più in crisi d’identità tra tutte le funzioni aziendali?
È in dubbio che l’HR sia la funzione che in azienda ha il maggior numero di leve per contribuire al bene
comune, all’obiettivo di business, occupandosi di selezione, sviluppo, gestione, formazione, politiche
retributive, costo del lavoro, relazioni sindacali e organizzazione.
“Se non si può misurare qualcosa, non si può migliorarla” diceva Lord William Kelvin e un interessato Robert Kaplan (non a caso ideatore della Balanced Scorecard) aggiungeva che “Non si può gestire ciò che non si può misurare”.
Questi due concetti insieme però, in un certo qual modo, ci indicano la strada per il futuro. Perché in
un’epoca in cui non si parla che di self marketing e storytelling, la capacità di saper trasmettere anche al di fuori della funzione il valore aggiunto dell’HR aiuterebbe ad uscire dalla crisi di ruolo e di risultati degli ultimi anni.
Trasformare le azioni in numeri, rendere evidente il valore aggiunto apportato dalle singole azioni, acquisire autorevolezza e proattività per entrare nel business sin dalla fase strategica e non solo come leva dell’execution.
E le possibilità sono molteplici, in un mondo in cui, per esempio, la cultura della formazione continua non ha ancora permeato davvero il tessuto del lavoro ed è spesso ancora vista come uno spreco di tempo o, in alcuni più fortunati casi, una attività a cui dedicare tempo solo quando non si hanno altri impegni
E come utilizzare le leve di sviluppo organizzativo per supportare il business ma con approccio proattivo e non reattivo? Quanto creare efficaci percorsi di sviluppo può contribuire alla soluzione dei grandi e
pressanti temi del business quali attrarre e trattenere i talenti, proteggere e sviluppare il know-how?
Sono queste le domande da porsi e sulle quali ricostruire un’immagine, magari con l’aiuto della
digitalizzazione e di una generazione di millennials che ha valori e obiettivi diversi da chi li ha preceduti.
Si deve lavorare oggi per formare i leader del futuro e qui la funzione HR potrà e dovrà giocare un ruolo
fondamentale, ma solo passando da un concetto ormai “volgarizzato” di HR Business Partner (che oggi
indica indifferentemente posizioni junior e di elevatissima seniority) a un più nobile HR Business Enabler.
Ma per far ciò serve più coraggio che tempo (che invece è la scusa perfetta); diversamente non usciremo
mai da questa impasse. Serve il coraggio di scendere dalla torre, uscire dal castello, attraversare il ponte e mettersi all’opera, condividendo e mettendo a frutto le nostre competenze ed esperienze, per non perdere il contatto con la realtà, e saperlo raccontare e valorizzare. L’alternativa è dare ragione a chi sostiene che gli HR sono un costo e che sono come gli scaffali: più sono in alto e meno sono utili.
